Como trabalhar com pessoas que pensam diferente e crescer na carreira
A entrevista de Danielle Sardenberg ao R7 inspira um guia prático para ouvir objeções, testar ideias e construir decisões melhores em equipe.
Trabalhar com pessoas que pensam diferente exige entender a preocupação por trás da opinião, comparar evidências e combinar como a equipe decidirá. Essa prática pode ampliar seu repertório e melhorar sua argumentação. O aprendizado depende de respeito, participação e critérios compartilhados; a discordância, sozinha, não garante crescimento profissional.
Na entrevista publicada pelo R7/Record News em 27 de setembro de 2026, Danielle Sardenberg, apresentada como diretora de marketing do PicPay, defende a presença de ideias diferentes na equipe. Ela também relaciona sua trajetória à curiosidade e fala de mentoria e autoconfiança. A partir desse ponto de partida, o Evolua Capital propõe o roteiro prático abaixo; os exemplos são fictícios e não descrevem a empresa ou a entrevistada.
Por que trabalhar com pessoas que pensam diferente pode ensinar tanto?
Imagine que você conhece bem a campanha, mas acompanha pouco o atendimento depois da venda. Um colega da operação pode revelar uma dificuldade que não aparece no relatório de cliques. A contribuição não invalida automaticamente sua ideia: ela acrescenta uma condição que precisa entrar na decisão.
Em uma entrevista publicada pela Universidade Federal de Viçosa em 2022, o pesquisador Angelo Pallini associa o contato com pensamentos e formas de agir diferentes ao fortalecimento do questionamento científico. É uma perspectiva sobre formação e produção de conhecimento, não uma promessa de promoção ou de desempenho para qualquer equipe.
No trabalho, uma forma prática de aproveitar essa ideia é substituir “como convenço todos?” por “qual informação ainda não entrou na análise?”. Isso abre espaço para aprender sem renunciar à responsabilidade de escolher.
Comece pelo objetivo que vocês compartilham
Uma divergência fica confusa quando cada pessoa otimiza uma coisa. Marketing pode priorizar alcance; atendimento, capacidade de resposta; finanças, custo. Antes de discutir a solução, escreva o resultado desejado, as restrições e o prazo.
Exemplo: uma equipe pretende lançar um serviço em quatro semanas. O objetivo comum pode ser validar a demanda sem assumir mais pedidos do que consegue entregar. Com essa formulação, uma campanha menor deixa de parecer falta de ambição e passa a ser uma hipótese de teste.
Separe fatos, hipóteses e preferências
| Tipo de argumento | Exemplo fictício | Próxima pergunta |
|---|---|---|
| Fato verificável | Há duas pessoas no atendimento durante esse turno. | Onde está a escala confirmada? |
| Hipótese | A campanha pode dobrar os pedidos. | Qual dado sustenta a previsão e como testá-la? |
| Preferência | Prefiro lançar todos os canais juntos. | Qual benefício essa escolha oferece ao objetivo? |
A classificação não serve para constranger ninguém. Ela evita que uma expectativa seja tratada como certeza. Se um dado estiver incompleto, registre a lacuna e defina quem pode verificá-la. Em decisões reversíveis, um teste pequeno pode ser suficiente; em decisões difíceis de desfazer, pode ser necessário reunir mais evidências.
Um roteiro para discordar sem atacar
- Reconheça o objetivo: “Também quero reduzir o prazo de lançamento.”
- Localize a diferença: “Minha dúvida é sobre a capacidade de atendimento na primeira semana.”
- Apresente a evidência: “A escala disponível cobre apenas dois turnos.”
- Peça a leitura do colega: “Como você imagina absorver o volume adicional?”
- Proponha um caminho verificável: “Podemos testar um canal e revisar a fila antes de ampliar?”
Evite frases sobre identidade ou intenção, como “você sempre complica” ou “seu setor não quer trabalhar”. Descreva a proposta e o efeito que deseja examinar. Também confira se entendeu a objeção: resuma-a e permita que a outra pessoa corrija sua interpretação.
Transforme o debate em um teste pequeno
No exemplo do lançamento, a equipe pode escolher um grupo limitado de clientes, definir um responsável e observar pedidos, dúvidas e tempo de atendimento. O teste precisa ter duração, limites e uma decisão prevista ao final. Os números devem vir da capacidade real da operação, não de um modelo copiado.
Escreva antes de começar o que faria a equipe ampliar, ajustar ou interromper o teste. Se a fila crescer além do limite combinado, a ação já estará definida. Esse acordo reduz a chance de cada pessoa interpretar o mesmo resultado apenas como confirmação da própria opinião.
Quando a discussão envolver tecnologia, o guia de usos de inteligência artificial em pequenos negócios oferece situações para avaliar benefícios e limites com colegas de outras funções.
O papel de quem lidera a conversa
Uma reunião não se torna inclusiva apenas porque muitas pessoas foram convidadas. Envie contexto com antecedência, aceite contribuições por escrito e abra espaço para quem ainda não falou. Antes de anunciar sua preferência, a liderança pode pedir riscos e alternativas aos participantes.
Explique quem decide e quais critérios serão usados. Consultar a equipe não significa prometer unanimidade. Depois da decisão, registre as objeções relevantes, o motivo da escolha e o momento de revisão. Dar crédito à contribuição de cada pessoa ajuda a evitar que discordar pareça uma disputa por reconhecimento.
Divergência produtiva tem limites
Interrupções constantes, humilhação, discriminação e retaliação não devem ser romantizadas como diversidade de pensamento. Se o problema é a forma de tratamento, discuta esse comportamento separadamente da proposta técnica e procure os canais internos adequados quando necessário.
Também não é preciso transformar toda preferência pessoal em debate de equipe. Pergunte se a diferença altera o resultado, o risco, o custo ou a experiência de quem será atendido. Se não altera, talvez haja espaço para autonomia, sem exigir uma única maneira de trabalhar.
Um plano de prática para a próxima semana
- Escolha uma decisão: selecione um problema real que envolva outra área.
- Ouça uma perspectiva ausente: pergunte qual risco você ainda não considerou.
- Escreva duas hipóteses: mostre o que sustentaria ou enfraqueceria cada uma.
- Combine um próximo passo: um teste, uma consulta ou uma decisão com responsável.
- Revise o aprendizado: registre o que mudou na sua visão e reconheça a contribuição recebida.
Esse registro também ajuda a explicar sua evolução profissional. Se a colaboração ampliou suas responsabilidades e produziu entregas demonstráveis, consulte como preparar uma conversa sobre aumento de salário. Aprender com diferenças é uma competência que pode ser descrita por situações concretas, sem prometer recompensa automática.
Perguntas frequentes
Preciso concordar para colaborar?
Não. Você pode registrar uma objeção e contribuir para uma decisão legítima da equipe. Combine como acompanhar o resultado e quais sinais justificariam reavaliar o caminho.
E se meu colega não quiser ouvir?
Tente uma conversa focada em um episódio, com contexto e uma pergunta específica. Se o impasse afetar a entrega, peça mediação a quem responde pela decisão, apresentando o problema e as alternativas sem acusações pessoais.
Como perceber se estou aprendendo?
Observe se consegue explicar melhor a perspectiva do outro, fazer perguntas mais precisas e revisar uma hipótese diante de evidência. O indicador não é quantas discussões você venceu, mas o que passou a enxergar e fazer de maneira diferente.